Wendbare en flexibele organisaties in veranderende tijden

Laten we eerst beginnen bij het begin: wat is een flexibele organisatie eigenlijk? Professor Kathleen Vangronsvelt legt uit dat de oorsprong ligt bij twee verschillende literatuurstromingen die elkaar opvolgen:

1. Uit de literatuur van crisismanagement: na een ernstige externe omstandigheid, waarbij het functioneren van een organisatie verstoord raakt, keert deze terug naar de oorspronkelijke staat.
2. Uit de resilience literatuur: na de externe omstandigheid, maken organisaties een evolutie door en wordt er een nieuw evenwicht gevonden, een nieuwe vorm van bestaan.

De coronacrisis heeft aangetoond dat er verschillende manieren waren waarop organisaties reageren op verandering:

• Promotion focused: organisaties die de uitdagingen aanpakten, investeerden in digitalisering, telewerk mogelijk maakten, het werk anders verdeelden, enz.
• Prevention focused: organisaties die eerder bedachtzaam waren, tijdelijke contracten gingen opzeggen, de status quo aanhielden, enz.
• Daarnaast waren er nog de ‘white collar bedrijven’ die al volledig online konden functioneren en dus bijna niets hoefden te veranderen aan hun werking.

Proactieve acties zijn heel belangrijk, benadrukt Anette Böhm. Organisaties zouden moeten kunnen anticiperen op evoluties in de markt en hun medewerkers voorbereiden op veranderingen. Het is wel belangrijk om die veranderingen te kaderen, want mensen hebben vaak schrik van verandering.

Deze vier elementen zijn essentieel voor succesvolle verandering, volgens Anette Böhm:

• Duidelijke richting van management, zodat medewerkers een positieve visie op verandering krijgen en zich ondersteund voelen.
• Duurzame loopbanen d.m.v. upskilling en reskilling. Bekijk welke talenten je nu hebt, wat er morgen nodig is en hoe je werknemers kunt helpen.
• Medewerkers betrekken door hen de kans te geven om mee te werken aan veranderingen.
• Hr-processen aanpassenen vernieuwen zodat ze passen bij de nieuwe manieren van werken.

Kathleen Vangronsvelt voegt toe dat emotieregulatie en sense-making heel belangrijk zijn. Leidinggevenden moeten continu communiceren over wat er gebeurt en waarom, anders zullen mensen daar zelf invulling aan geven.

Volgens Els Overbergh willen medewerkers steeds vaker hun werk zelf organiseren binnen bepaalde krijtlijnen. Dit vraagt om flexibiliteit van zowel werkgevers als werknemers en dwingt de organisatie tot nieuwe oplossingen.

Mensen willen maar tot een bepaald niveau flexibiliteit, merkt Anette Böhm ook op. Ze hebben behoefte aan een veilige haven met een vast team en leidinggevenden waar ze terecht kunnen met hun bezorgdheden.

Hoe zit het met het juridische luik rond flexibiliteit op het werk? Wat als de flexibiliteit net teruggeschroefd zou moeten worden? Florence Cordonnier belichtte de juridische spelregels. Werkgevers kunnen onder bepaalde omstandigheden teruggrijpen op vaste roosters en telewerkafspraken terugdraaien. Ook bij een aanvraag van ouderschapsverlof kan er uitstel gevraagd worden. Ze benadrukt wel dat het belangrijk is om een open dialoog te voeren tussen werknemer en werkgever om de noodzakelijke aanpassingen soepel te laten verlopen.

Cultuur en mindset zijn cruciaal bij het implementeren van structurele veranderingen, benadrukken Kathleen Vangronsvelt en Anette Böhm. Een organisatie moet eerst werken aan een cultuur die veranderingen ondersteunt voordat ze transformaties doorvoert.

Els Overbergh voegde daaraan toe dat hr vanaf het begin betrokken moet zijn bij het ontwerpen van (een nieuwe) organisatiestructuur. Ook de sociale partners zijn een belangrijke partij die meegenomen moet worden in het denkproces, zegt Anette Böhm

Het heft hoef je trouwens niet altijd in eigen handen te houden. Bij Baloise Insurance hebben werknemers van het ICT-departement bij een reorganisatie zelf kunnen kiezen in welk team ze wilden werken. Dit was voor 90-95% van het departement succesvol.

Florence Cordonnier geeft aan dat herstructureringen en reorganisaties ook positief kunnen zijn, vanuit een motief van groei. Bij fusies en overnames wordt hr vaak vergeten, wat kan leiden tot sociaalrechtelijke inbreuken en bijbehorende kosten. Er moet ook aandacht zijn voor de harmonisering van beide organisaties.

Bij collectief ontslag is hr wel in de lead. Maar collectief ontslag is niet altijd de beste oplossing. Organisaties kunnen eerst kijken naar alternatieve mogelijkheden, zoals het afbouwen van overuren, minder freelancers inschakelen, of werknemers tijdelijk delen met een andere werkgever die wél nood heeft aan extra mankracht.

Het aanpassingsvermogen van zowel individuen als organisaties is volgens Kathleen Vangronsvelt een belangrijke factor voor succes. Het aantal stimuli waarmee we geconfronteerd worden is exponentieel toegenomen waardoor mensen in staat moeten zijn om die stimuli te taxeren, zichzelf aan te passen of de omgeving aan te passen. Het voordeel is dat aanpassingsvermogen getraind en ontwikkeld worden.

Door proactief te handelen, medewerkers te betrekken, hr-processen aan te passen en een ondersteunende cultuur te creëren, kunnen organisaties beter inspelen op de continue veranderingen in de markt. Flexibiliteit is niet alleen een aanpassing aan de huidige realiteit, maar ook een strategische noodzaak voor de toekomst. Zorg dat je als werkgever klaar bent voor deze uitdagingen door te investeren in je mensen en processen.