Duurzame ontwikkeling als onderdeel van je strategie

Ligt de verantwoordelijkheid bij de medewerker of bij de organisatie als het gaat over de ontwikkeling van werknemers? Volgens de werkgevers die deelnamen aan de panelbevraging van KU Leuven, Acerta en HRmagazine, is het een gedeelde verantwoordelijkheid. Sophie De Winne vindt dat typisch Europees. Volgens haar wordt in Amerika de verantwoordelijkheid volledig bij de werknemer zelf gelegd. Hier in Europa kennen bedrijven dan weer een grotere rol toe aan de organisatie en aan de overheid.

Hoewel werkgevers ervan overtuigd zijn dat het hr-beleid ruimte moet bieden voor ontwikkeling, vinden ze het ook belangrijk dat werknemers zélf initiatief nemen om zichzelf te ontwikkelen. Volgens Hannelore Van Meldert, is dat niet abnormaal. Om bij te leren en zichzelf te ontwikkelen, moet de motivatie van de medewerker immers hoog zijn. Werkgevers kunnen wel sturen en richting geven aan het ontwikkelingstraject van de medewerkers, want anders is ontwikkeling een ‘oneindig straatje’.

Wanneer werkgevers hun drijfveren om te investeren in de ontwikkeling van hun medewerkers opsommen, dan reflecteren die drijfveren vooral een kortetermijndenken. Het ‘duurzaam inzetbaar houden van medewerkers’ strandde bijvoorbeeld op een vierde plek. Terwijl ‘het kunnen blijven uitoefenen van de job’ op de eerste plaats staat. De langetermijnvsie mag best aan prioriteit winnen, vindt Hannelore Van Meldert. Inzetten op future skills, competenties die werknemers in de toekomst nodig zullen hebben, is een voorbeeld van een langetermijnvisie.

De juiste werknemer vinden is moeilijk in deze tijden van arbeidskrapte. Het verschil kan je maken met het aanpassingsvermogen van je medewerkers, zegt Annelies Baelus. Maar ook proactief gedrag rond ontwikkeling is belangrijk, vult Sophie De Winne aan. Organisaties hebben daar blijkbaar heel veel impact op, volgens wetenschappelijke lectuur. Ze kunnen het stimuleren door het op een geïntegreerde manier mee te nemen in het hr-beleid. Een lerende organisatie, waarbij ontwikkeling ingebed is in het ruimere strategische verhaal: van werving en selectie tot zelfs het loonbeleid.

Annelies Baelus ziet dat werkgevers hun werknemers vaak opleidingen aanbieden die te maken hebben met het ‘hier en nu’. Werkgevers kijken te weinig naar wat er ‘morgen en overmorgen’ moet kunnen. Als je ontwikkeling wil integreren in een langetermijnvisie, dan kijk je best ook wat verder.

Verder kijken kan je trouwens doen door rekening te houden met de ‘natuurlijke uitstroom’ van je organisatie, vult Sophie De Winne nog aan. Wie gaat er (binnen vijf à tien jaar) op pensioen? Je maakt dan een zogenaamde ‘generatierekening’ op. Daarna moet je bekijken of er een opvolger nodig is of hoe je de kennis en ervaring van die persoon toch kan behouden in je bedrijf. Er wordt dan niet over retentie van personeel gesproken, maar over retentie van kennis.

Sophie De Winne hamert er ook op dat je ontwikkeling al kan meenemen bij de werving en selectie van kandidaten. Je kan bijvoorbeeld aangeven dat ontwikkeling een belangrijk element is in je organisatie en je kan er rekening mee houden wanneer je een sollicitatiegesprek hebt met je potentiële nieuwe medewerker. Je kan dan polsen naar de bereidheid om bij te leren of misschien de proef al eens op de som nemen.

In een organisatie is het belangrijk om op een zinvolle en respectvolle manier feedback te geven, zodat de medewerker er effectief van kan leren. En het gaat trouwens niet alleen over feedback, maar ook over feedforward. Wat kent je medewerker? Wat kan je medewerker? En wat wil je medewerker kunnen? Je kan hierop verder fietsen. Dat versterkt ook de leercultuur die je in je organisatie wil implementeren.

Je werknemers belonen voor het volgen van opleidingen die de inzetbaarheid verhogen? Waarom niet. Werknemers zijn alvast voorstander van dit idee, dat blijkt uit een werknemersbevraging die Acerta vorig jaar heeft uitgevoerd. Volgens Annelies Baelus kan zo’n loonbeleid heel motiverend zijn, toch als het geen controlerend karakter krijgt. Het is bovendien een opportuniteit voor organisaties waar de loopbaanpaden vlak zijn. Je kan het kaderen in een langetermijnvisie door je als organisatie de volgende vraag te stellen: ‘Hoe kunnen we vanuit autonome motivatie een loonbeleid opzetten dat rekening houdt met de future skills?’.